30 Fragen für gute Mitarbeiter*innengespräche
Ein Gesprächsleitfaden für Führungskräfte, die nicht nur reden, sondern wirklich verstehen möchten
Mitarbeiter*innengespräche gehören zu den wichtigsten Führungsinstrumenten überhaupt.
Und trotzdem fühlen sie sich manchmal erstaunlich wenig nach echtem Gespräch an.
Der Termin steht im Kalender. Der Gesprächsbogen liegt bereit. Ziele werden besprochen, Rückmeldungen gegeben und am Ende vielleicht noch ein paar Vereinbarungen festgehalten.
Formal ist damit alles erledigt.
Aber war es auch ein gutes Gespräch?
Ein gutes Mitarbeiter*innengespräch kann weit mehr sein als ein jährlicher Pflichttermin. Es kann Raum schaffen für ehrliches Feedback, persönliche und fachliche Entwicklung, gegenseitiges Verständnis und Fragen, die im hektischen Arbeitsalltag sonst keinen Platz finden.
Dafür braucht es nicht unbedingt einen komplizierten Gesprächsleitfaden.
Manchmal braucht es vor allem die richtigen Fragen und die Bereitschaft, die Antworten wirklich hören zu wollen.
Die folgenden 30 Fragen können Ihnen dabei helfen.
Warum gute Fragen Führung verändern können
Als Führungskraft sind wir es gewohnt, Antworten geben zu müssen.
Wir organisieren, entscheiden, priorisieren, lösen Probleme, moderieren Konflikte und tragen Verantwortung.
Dabei gerät etwas Entscheidendes manchmal in den Hintergrund:
Fragen.
Eine gute Frage kann einen Gedanken auslösen, den eine Mitarbeiter*in vorher selbst noch nicht formuliert hat.
Sie kann sichtbar machen, was gut funktioniert.
Sie kann unausgesprochene Belastungen sichtbar machen.
Sie kann Entwicklungsmöglichkeiten eröffnen.
Und manchmal kann eine einzige Frage mehr verändern als zehn gut gemeinte Ratschläge.
Deshalb geht es bei diesem Gesprächsleitfaden nicht darum, alle 30 Fragen der Reihe nach abzuarbeiten.
Im Gegenteil.
Wählen Sie die Fragen aus, die zu Ihrem Gespräch, Ihrer Mitarbeiter*in und der aktuellen Situation passen.
Ein gutes Gespräch entsteht nicht dadurch, dass am Ende hinter jeder Frage ein Haken steht.
Es entsteht dadurch, dass echtes Interesse spürbar wird.
1. Ankommen und zurückblicken
Bevor über Ziele, Leistung oder Entwicklung gesprochen wird, lohnt sich zunächst ein Blick auf die aktuelle Situation.
Menschen brauchen manchmal einen Moment, um aus ihrem Arbeitsalltag herauszutreten und überhaupt wahrzunehmen, wie es ihnen gerade mit ihrer Arbeit geht.
- Wie geht es Ihnen aktuell in Ihrer Arbeit?
Eine scheinbar einfache Frage. Entscheidend ist, ob sie als Höflichkeitsfrage gestellt wird oder ob die Antwort tatsächlich Raum bekommen darf.
- Wenn Sie auf die vergangenen Monate zurückblicken:
Was ist besonders gut gelaufen?
Der Blick richtet sich bewusst zunächst auf das, was funktioniert.
- Worauf sind Sie persönlich besonders stolz?
Diese Frage hilft dabei, Erfolge sichtbar zu machen, die im Alltag möglicherweise längst selbstverständlich geworden sind.
- Was hat Ihnen in letzter Zeit bei Ihrer Arbeit besonders Freude gemacht?
Die Antwort kann viel darüber verraten, welche Aufgaben, Situationen und Verantwortungsbereiche motivierend erlebt werden.
- Was hat Sie in den vergangenen Monaten besonders gefordert?
Hier können Belastungen, schwierige Situationen oder Herausforderungen angesprochen werden, ohne das Gespräch sofort problemorientiert zu beginnen.
2. Aufgaben und Arbeitsbedingungen
Nicht jede Schwierigkeit liegt bei der Mitarbeiter*in.
Manchmal sind Strukturen unklar, Zuständigkeiten ungünstig verteilt oder Arbeitsbedingungen unnötig kompliziert.
Gute Führung fragt deshalb nicht nur:
„Was können Sie besser machen?“
Sondern auch:
„Was können wir besser machen?“
- Welche Ihrer Aufgaben liegen Ihnen besonders?
- Bei welchen Aufgaben würden Sie sich mehr Unterstützung wünschen?
- Gibt es etwas, das Ihnen Ihre Arbeit momentan unnötig erschwert?
Diese Frage mag ich besonders.
Denn sie lenkt den Blick weg von:
„Warum funktioniert das nicht?“
hin zu:
„Was steht gutem Arbeiten gerade im Weg?“
- Sind Ihre Aufgaben, Verantwortlichkeiten und Zuständigkeiten für Sie ausreichend klar?
Unklare Rollen und Verantwortlichkeiten sind eine häufige Ursache für Spannungen, Überforderung und Konflikte.
- Was müssten wir verändern, damit Sie Ihre Arbeit noch besser machen können?
Die Antwort muss nicht automatisch umgesetzt werden können.
Aber sie liefert möglicherweise wertvolle Hinweise auf organisationale Rahmenbedingungen.
3. Zusammenarbeit im Team
Menschen arbeiten nicht isoliert.
Wie gut Mitarbeiter*innen ihre Aufgaben erfüllen können, hängt deshalb auch davon ab, wie Zusammenarbeit im Team erlebt wird.
Gerade Spannungen bleiben dabei häufig lange unausgesprochen.
Das Mitarbeiter*innengespräch kann einen geschützten Rahmen bieten, um genauer hinzusehen.
- Wie erleben Sie aktuell die Zusammenarbeit in unserem Team?
- Was funktioniert aus Ihrer Sicht in unserer Zusammenarbeit besonders gut?
- Wo erleben Sie Spannungen oder Schwierigkeiten?
Hier geht es zunächst um Wahrnehmung und nicht darum, unmittelbar Schuldige zu suchen.
- Haben Sie das Gefühl, dass unterschiedliche Meinungen bei uns offen ausgesprochen werden können?
Diese Frage berührt einen wichtigen Aspekt gesunder Teamkultur: Können Menschen widersprechen, Fehler ansprechen und andere Perspektiven einbringen, ohne negative Konsequenzen befürchten zu müssen?
- Was könnten wir als Team verändern, damit unsere Zusammenarbeit noch besser gelingt?
Aus Problemen werden Gestaltungsmöglichkeiten.
Und aus Mitarbeiter*innen werden Beteiligte an Veränderung.
4. Führung: Jetzt wird es spannend
Ein Mitarbeiter*innengespräch sollte keine Einbahnstraße sein.
Wenn Führungskräfte ausschließlich Rückmeldung geben, selbst aber keine Rückmeldung erhalten, bleibt ein wichtiger Teil des Gesprächs ungenutzt.
Deshalb gehören für mich Fragen zur eigenen Führung ausdrücklich dazu.
Das braucht Mut.
Denn möglicherweise hören wir nicht nur das, was wir gerne hören möchten.
Aber genau darin kann Entwicklung liegen.
- Was brauchen Sie von mir als Führungskraft, damit Sie Ihre Arbeit gut machen können?
- Was tue ich bereits, das Sie in Ihrer Arbeit unterstützt?
Auch Führungskräfte dürfen erfahren, was funktioniert.
- Wovon wünschen Sie sich von mir mehr?
Vielleicht mehr Orientierung.
Mehr Rückmeldung.
Mehr Entscheidungssicherheit.
Mehr Vertrauen.
Mehr Präsenz.
Oder mehr Freiraum.
- Wovon wünschen Sie sich von mir vielleicht weniger?
Diese Frage ist schwieriger.
Und gerade deshalb wertvoll.
- Gibt es etwas, das Sie mir bisher noch nicht gesagt haben, das für unsere Zusammenarbeit wichtig wäre?
Diese Frage würde ich nicht beiläufig stellen.
Lassen Sie danach einen Moment Stille zu.
Vielleicht kommt keine Antwort.
Vielleicht kommt aber genau die Antwort, die dieses Gespräch wichtig macht.
5. Stärken und Entwicklung
Personalentwicklung beginnt nicht erst bei einer Fortbildung.
Sie beginnt mit der Frage, welche Fähigkeiten und Potenziale ein Mensch bereits mitbringt und welche davon vielleicht noch gar nicht ausreichend genutzt werden.
- Welche Ihrer Stärken können Sie in Ihrer aktuellen Tätigkeit besonders gut einsetzen?
- Welche Fähigkeiten oder Potenziale von Ihnen nutzen wir bisher vielleicht noch zu wenig?
Diese Frage kann überraschende Antworten hervorbringen.
Manchmal schlummern Fähigkeiten in Teams, von denen Führungskräfte kaum etwas wissen.
- In welchem Bereich möchten Sie sich fachlich oder persönlich weiterentwickeln?
- Welche Aufgabe oder Verantwortung würden Sie zukünftig gerne einmal übernehmen?
Nicht jede Mitarbeiter*in möchte Führungskraft werden.
Entwicklung kann genauso bedeuten, fachliche Verantwortung zu übernehmen, Projekte zu begleiten, Wissen weiterzugeben oder sich in einem bestimmten Bereich zu spezialisieren.
- Welche Unterstützung benötigen Sie für Ihre weitere Entwicklung?
Damit wird aus einem Entwicklungswunsch eine konkrete Führungsaufgabe.
6. Belastung, Ressourcen und Gesundheit
Arbeitsbelastung lässt sich nicht ausschließlich an Arbeitsstunden messen.
Manche Aufgaben kosten besonders viel Energie.
Andere geben Energie.
Deshalb lohnt es sich, beides anzuschauen.
- Was kostet Sie in Ihrem Arbeitsalltag momentan besonders viel Energie?
- Was gibt Ihnen bei Ihrer Arbeit Energie?
Die zweite Frage ist mindestens genauso wichtig wie die erste.
Denn gute Führung beschäftigt sich nicht ausschließlich damit, Belastungen zu reduzieren. Sie kann auch Rahmenbedingungen fördern, unter denen Ressourcen entstehen.
- Gibt es Belastungen, bei denen wir als Arbeitgeber oder Führungskraft etwas verändern können?
Hier ist eine klare Grenze wichtig:
Ein Mitarbeiter*innengespräch ist kein therapeutisches Gespräch.
Es geht um arbeitsbezogene Belastungen und darum, welche organisationalen oder führungsbezogenen Gestaltungsmöglichkeiten bestehen.
7. Gemeinsam nach vorne schauen
Ein gutes Mitarbeiter*innengespräch sollte nicht mit einer Bestandsaufnahme enden.
Was nehmen beide Seiten daraus mit?
Was soll sich verändern?
Und wer übernimmt dafür Verantwortung?
- Was sollte in den kommenden sechs bis zwölf Monaten unbedingt besser oder anders werden?
Hier lohnt sich anschließend die Konkretisierung:
Was genau wäre dann anders?
Woran würden wir merken, dass sich etwas verändert hat?
Was können Sie dazu beitragen?
Was kann ich dazu beitragen?
- Wenn Sie sich für unsere Zusammenarbeit eine Sache wünschen dürften: Welche wäre das?
Vielleicht ist es genau diese Frage, die ein gutes Gespräch zu einem wichtigen Gespräch macht.
Eine Frage fehlt noch
Ja, ich weiß.
Der Titel verspricht 30 Fragen.
Trotzdem möchte ich Ihnen eine 31. mitgeben.
Betrachten Sie sie als Bonusfrage:
Welche Frage hätte ich Ihnen heute stellen sollen, die ich nicht gestellt habe?
Diese Frage gefällt mir besonders.
Denn selbst der beste Gesprächsleitfaden entsteht aus der Perspektive der Person, die ihn entwickelt.
Wir können nie vollständig wissen, welches Thema für unser Gegenüber gerade wirklich wichtig ist.
Mit dieser Frage geben wir einen Teil der Gesprächsführung bewusst zurück.
Und manchmal beginnt genau dort das eigentlich wichtige Gespräch.
Nach dem Gespräch ist vor der Führung
Nach einem intensiven Mitarbeiter*innengespräch gehen Führungskräfte häufig direkt zum nächsten Termin.
Das Telefon klingelt.
Eine E-Mail wartet.
Die nächste Aufgabe steht bereits vor der Tür.
Dabei lohnt es sich, noch fünf Minuten zu investieren.
Nicht für die Dokumentation.
Für die eigene Reflexion.
Fragen Sie sich:
Habe ich heute mehr gesprochen oder mehr zugehört?
Habe ich wirklich versucht zu verstehen oder hauptsächlich meine eigene Perspektive erklärt?
Gab es einen Moment, in dem ich mich innerlich rechtfertigen oder verteidigen wollte?
Welche Aussage hat mich überrascht?
Welche Rückmeldung war vielleicht unangenehm und könnte gerade deshalb wichtig sein?
Was habe ich heute über meine Mitarbeiter*in gelernt?
Was habe ich über meine eigene Führung gelernt?
Und ganz praktisch:
Was habe ich zugesagt?
Bis wann werde ich es umsetzen?
Denn Vertrauen entsteht nicht dadurch, dass Führungskräfte im Mitarbeiter*innengespräch aufmerksam zuhören.
Vertrauen entsteht auch dadurch, dass anschließend etwas passiert.
7 kleine Grundsätze für gute Mitarbeiter*innengespräche
Ein guter Fragenkatalog allein macht noch kein gutes Gespräch.
Mindestens genauso wichtig ist die Haltung dahinter.
- Hören Sie zu, um zu verstehen.
Nicht, um bereits während der Antwort die nächste Gegenargumentation vorzubereiten. - Halten Sie Stille aus.
Nicht jede gute Antwort kommt innerhalb von drei Sekunden. - Fragen Sie nach.
„Was meinen Sie damit?“ kann manchmal wertvoller sein als die nächste vorbereitete Frage. - Rechtfertigen Sie sich nicht sofort.
Feedback ist zunächst eine Wahrnehmung Ihres Gegenübers. Sie müssen nicht mit allem übereinstimmen, um es ernst zu nehmen. - Trennen Sie Beobachtung und Bewertung.
„Sie waren dreimal nach Beginn der Teamsitzung da“ ist etwas anderes als „Sie sind unzuverlässig“. - Treffen Sie konkrete Vereinbarungen.
Wer macht was bis wann? - Halten Sie Zusagen ein.
Das beste Gespräch verliert an Wert, wenn anschließend nichts passiert.
Mitarbeiter*innengespräche sind Beziehungsgestaltung
Führung zeigt sich nicht nur in großen Entscheidungen.
Sie zeigt sich in vielen kleinen Momenten.
Darin, wie wir auf Fehler reagieren.
Wie wir Kritik äußern.
Wie wir mit unterschiedlichen Meinungen umgehen.
Wie wir Entscheidungen erklären.
Und darin, ob Menschen das Gefühl haben, mit ihren Gedanken, Ideen und Schwierigkeiten gehört zu werden.
Ein Mitarbeiter*innengespräch kann dafür einen besonderen Raum schaffen.
Aber nur dann, wenn wir es nicht als Pflichttermin betrachten.
Sondern als Gelegenheit.
Eine Gelegenheit, einander besser zu verstehen.
Eine Gelegenheit, Entwicklung sichtbar zu machen.
Eine Gelegenheit, Führung zu reflektieren.
Und manchmal auch eine Gelegenheit, Dinge auszusprechen, für die im Alltag bisher der richtige Moment gefehlt hat.
Kostenloser Gesprächsleitfaden zum Download
Sie möchten die 30 Fragen bei Ihrem nächsten Mitarbeiter*innengespräch direkt nutzen?
Den vollständigen Gesprächsleitfaden können Sie hier kostenlos herunterladen.
Enthalten sind:
- alle 30 Fragen übersichtlich nach Themenbereichen
- die Bonusfrage
- Platz für eigene Notizen
- Reflexionsfragen für Führungskräfte
- Vereinbarungen und nächste Schritte
- persönliche Erkenntnisse aus dem Gespräch
Sie möchten Ihre Führung weiterentwickeln?
Manchmal reicht ein guter Impuls.
Und manchmal merken Führungskräfte, dass hinter einer konkreten Situation größere Fragen stehen:
Wie möchte ich eigentlich führen?
Wie gehe ich mit Konflikten um?
Wie setze ich Grenzen, ohne Beziehung zu verlieren?
Wie führe ich schwierige Mitarbeiter*innengespräche?
Wie gehe ich mit Widerstand um?
Wie gebe ich Orientierung, ohne alles selbst zu übernehmen?
Und wie bleibe ich bei all den Anforderungen selbst gesund und handlungsfähig?
In meinem Führungskräftecoaching begleite ich Führungskräfte dabei, konkrete Situationen zu reflektieren, neue Perspektiven zu entwickeln und ihren eigenen Führungsstil weiterzuentwickeln.
Dabei geht es nicht darum, Ihnen zu erklären, wie „richtige Führung“ funktioniert.
Es geht darum, gemeinsam herauszufinden, was in Ihrer konkreten Situation hilfreich, tragfähig und umsetzbar ist.
Für Teams, Einrichtungen und Träger
Sie möchten gute Gesprächsführung nicht dem Zufall überlassen?
Die Themen Mitarbeiter*innengespräche, Feedbackkultur, Kommunikation, Konfliktmanagement und Führungkönnen auch Bestandteil individuell konzipierter Fortbildungen, Workshops und Teamtage sein.
Die Inhalte werden auf Ihre Organisation, Ihre Führungskräfte und Ihre konkreten Fragestellungen abgestimmt.
Je nach Thema, Zielsetzung und Rahmenbedingungen kann bei Angeboten für Kindertageseinrichtungen in Nordrhein-Westfalen auch eine Finanzierung über entsprechende fachbezogene Pauschalen in Betracht kommen. Die konkrete Förderfähigkeit sollte für das jeweilige Angebot geprüft werden.
Über mich
Ich bin Kristin Bischoff, Erzieherin und seit 2019 in Leitungsverantwortung sowie Coachin, Supervisorin und Fachberaterin.
In meiner Arbeit verbinde ich praktische Führungserfahrung mit systemischen, psychologischen und sozialwissenschaftlichen Perspektiven.
Mich interessiert dabei nicht die eine Methode, die angeblich für jede Organisation und jeden Menschen funktioniert.
Mich interessiert die Frage:
Was braucht es in dieser konkreten Situation, damit Menschen wieder handlungsfähig werden und Entwicklung möglich wird?
Ich begleite Führungskräfte, Teams, soziale Einrichtungen und Organisationen in Coaching, Supervision, Fortbildungen und Entwicklungsprozessen.