Wenn das innere Kind mitführt

Warum alte Muster unseren Führungsstil stärker beeinflussen können, als wir denken

Es ist 16:30 Uhr.

Eigentlich wollte die Führungskraft längst nach Hause.

Dann steht eine Mitarbeiterin in der Tür.

„Hast du noch kurz fünf Minuten?“

Natürlich hat sie.

Aus fünf Minuten werden vierzig.

Das Gespräch ist wichtig, keine Frage. Gleichzeitig wartet auf dem Schreibtisch noch Arbeit, die eigentlich heute erledigt werden müsste. Eine andere Mitarbeiterin hatte bereits am Vormittag um Unterstützung gebeten. Für morgen muss etwas vorbereitet werden. Und irgendwo dazwischen war eigentlich auch einmal eine Pause vorgesehen.

Am Ende geht die Führungskraft wieder später nach Hause.

Nicht zum ersten Mal.

Vielleicht kennt sie sogar den Gedanken:

„Warum schaffe ich es eigentlich nicht, einfach Nein zu sagen?“

Oder eine andere Situation.

Eine Mitarbeiterin hat eine Aufgabe übernommen. Eigentlich könnte die Führungskraft sie einfach machen lassen.

Eigentlich.

Doch sie schaut noch einmal drüber.

Dann noch einmal.

Schließlich verändert sie ein paar Dinge selbst.

Nicht, weil sie der Mitarbeiterin grundsätzlich nichts zutraut.

Sondern weil da dieses unangenehme Gefühl ist:

„Wenn ich nicht aufpasse, geht am Ende etwas schief und ich bin verantwortlich.“

Oder:

Ein Mitarbeiter kritisiert eine Entscheidung.

Sachlich betrachtet ist das erst einmal völlig legitim.

Trotzdem begleitet die Bemerkung die Führungskraft noch Stunden später.

War die Entscheidung falsch?

Hat sie schlecht geführt?

Was denkt der Mitarbeiter jetzt über sie?

Vielleicht sogar:

Bin ich überhaupt gut genug für diese Position?

Solche Situationen interessieren mich.

Denn sie zeigen etwas, über das wir bei Führung erstaunlich selten sprechen.

Wir sprechen darüber, wie Führungskräfte kommunizieren sollten.

Wie sie delegieren sollten.

Wie Mitarbeiter*innengespräche geführt werden.

Wie Konflikte gelöst werden.

Wie Teams motiviert werden.

Wie Feedback gegeben wird.

Aber wir sprechen viel seltener darüber, wer eigentlich die Person ist, die all diese Dinge tun soll.

Denn niemand wird mit der Übernahme einer Führungsposition plötzlich zu einem vollkommen neutralen, rationalen Menschen.

Wir nehmen uns selbst mit.

Unsere Erfahrungen.

Unsere Stärken.

Unsere Unsicherheiten.

Unsere Vorstellungen davon, wie wir sein sollten.

Unsere Angst vor Ablehnung.

Unser Bedürfnis nach Kontrolle.

Unsere Sehnsucht nach Anerkennung.

Unsere Art, mit Konflikten umzugehen.

Und manchmal auch Sätze, die viel älter sind als unsere erste Führungsposition.

„Ich muss stark sein.“

„Ich darf niemanden enttäuschen.“

„Ich muss es richtig machen.“

„Ich darf keine Fehler machen.“

„Ich muss es allen recht machen.“

„Ich kann mich nur auf mich selbst verlassen.“

Und genau deshalb lohnt sich bei Führung manchmal ein Blick an eine Stelle, an der wir ihn zunächst gar nicht vermuten würden:

auf uns selbst.

 

Was hat das „innere Kind“ mit Führung zu tun?

Der Begriff „inneres Kind“ klingt im ersten Moment vielleicht nicht nach Führungskräfteentwicklung.

Und natürlich sitzt in einer Teamsitzung nicht wortwörtlich unser achtjähriges Ich mit am Tisch.

Das Bild beschreibt vielmehr etwas anderes.

Stefanie Stahl nutzt in ihrem Buch Das Kind in dir muss Heimat finden das innere Kind als Metapher für Persönlichkeitsanteile, die wesentlich durch Erfahrungen in unserer Kindheit geprägt wurden. Dabei geht es sowohl um belastende Gefühle und Überzeugungen als auch um positive Erfahrungen und Ressourcen.

Daneben beschreibt sie das Erwachsenen-Ich als jenen rationaleren Anteil, mit dem wir planen, Zusammenhänge erkennen, Risiken abwägen und Verantwortung übernehmen. 

Bekannt geworden ist vor allem ihre Unterscheidung zwischen dem Schattenkind und dem Sonnenkind.

Das Schattenkind steht vereinfacht für belastende Prägungen, negative Glaubenssätze und die daraus entwickelten Schutzstrategien. Das Sonnenkind beschreibt die positiven Anteile, Ressourcen und stärkenden Erfahrungen.

Wichtig ist dabei eine fachliche Einordnung: Das Modell sollte nicht als wissenschaftliche Diagnostik verstanden werden. Es ist vielmehr ein populärpsychologisches Reflexionsmodell.

Und genau als solches finde ich es für Führung interessant.

Denn es lädt zu einer Frage ein, die weit über das Modell selbst hinausgeht:

Welche meiner heutigen Reaktionen gehören wirklich zur aktuellen Situation und welche haben vielleicht auch etwas mit meinen eigenen Mustern zu tun?

 

Führung ist immer auch Beziehung

Wir neigen dazu, Führung sehr funktional zu betrachten.

Eine Führungskraft plant.

Sie organisiert.

Sie entscheidet.

Sie delegiert.

Sie kontrolliert.

Sie entwickelt Mitarbeiter*innen.

Natürlich stimmt das.

Aber Führung ist immer auch Beziehung.

Und überall dort, wo Menschen miteinander in Beziehung treten, entstehen Emotionen.

Wir möchten respektiert werden.

Wir möchten ernst genommen werden.

Wir möchten Einfluss haben.

Wir möchten dazugehören.

Wir möchten Anerkennung erfahren.

Wir möchten uns sicher fühlen.

Und genau deshalb können ganz alltägliche Situationen plötzlich erstaunlich viel in uns auslösen.

Ein nicht beantworteter Gruß.

Ein Augenrollen in der Teamsitzung.

Eine kritische Rückfrage.

Eine Mitarbeiterin, die sich einer Entscheidung widersetzt.

Ein Kollege, der wiederholt eine Vereinbarung nicht einhält.

Eine Beschwerde.

Ein Konflikt.

Eine Kündigung.

Manchmal reagieren wir darauf völlig gelassen.

Und manchmal trifft uns etwas viel stärker, als wir selbst erwartet hätten.

Das ist ein spannender Moment.

Nicht, weil mit uns etwas nicht stimmt.

Sondern weil starke Reaktionen Informationen enthalten können.

 

„Ich muss es allen recht machen.“

Nehmen wir eine Führungskraft, die sehr harmonieorientiert ist.

Sie kann gut zuhören.

Sie nimmt Stimmungen wahr.

Sie hat ein feines Gespür dafür, wenn es jemandem nicht gut geht.

Mitarbeiter*innen erleben sie als verständnisvoll und zugewandt.

Das sind großartige Fähigkeiten.

Aber fast jede Stärke besitzt eine Schattenseite, wenn wir sie nicht mehr bewusst steuern können.

Dann wird aus Empathie möglicherweise Überanpassung.

Aus Verständnis wird fehlende Abgrenzung.

Aus Harmoniebedürfnis wird Konfliktvermeidung.

Und plötzlich fällt es schwer zu sagen:

„So können wir das nicht weiterführen.“

„Ich verstehe Ihre Situation. Gleichzeitig bleibt diese Vereinbarung bestehen.“

„Dieses Verhalten möchte ich mit Ihnen besprechen.“

„Nein, das kann ich Ihnen an dieser Stelle nicht ermöglichen.“

Stahl zählt Harmoniestreben und Überanpassung zu möglichen Schutzstrategien und beschreibt auch Überschneidungen zwischen Harmoniestreben und Helfersyndrom. 

Übertragen auf Führung kann daraus ein echtes Dilemma entstehen.

Denn gute Führung bedeutet nicht, dass alle Menschen mit jeder Entscheidung zufrieden sind.

Manchmal ist sogar das Gegenteil der Fall.

Eine notwendige Entscheidung kann enttäuschen.

Eine klare Grenze kann Ärger auslösen.

Ein ehrliches Feedback kann unangenehm sein.

Die entscheidende Frage lautet deshalb irgendwann:

Treffe ich gerade die Entscheidung, die ich fachlich für richtig halte, oder die Entscheidung, bei der möglichst niemand enttäuscht von mir ist?

Diese Frage kann wehtun.

Aber sie kann unglaublich viel verändern.

 

„Ich muss alles im Griff haben.“

Ein anderes Muster sieht von außen zunächst ausgesprochen professionell aus.

Die Führungskraft ist vorbereitet.

Sie kennt jedes Detail.

Sie denkt voraus.

Sie kontrolliert Abläufe.

Sie entdeckt Fehler, bevor andere sie überhaupt bemerken.

Wenn irgendwo etwas schiefläuft, ist sie sofort da.

Solche Führungskräfte werden häufig als extrem zuverlässig erlebt.

Und tatsächlich sind sie es.

Doch irgendwann wird aus Verantwortungsbewusstsein vielleicht etwas anderes.

Kontrolle.

Mitarbeiter*innen bekommen Aufgaben übertragen, aber die Führungskraft schaut ständig nach.

Entscheidungen dürfen getroffen werden, werden anschließend jedoch korrigiert.

Verantwortung wird delegiert, aber innerlich nicht wirklich abgegeben.

Dann hören wir Sätze wie:

„Ich möchte nur kurz schauen.“

„Ich kontrolliere das lieber noch einmal.“

„Bevor nachher etwas schiefgeht …“

„Am Ende bin sowieso ich verantwortlich.“

Das Schwierige daran:

Für die Führungskraft fühlt sich dieses Verhalten häufig überhaupt nicht nach Misstrauen an.

Es fühlt sich nach Verantwortung an.

Stahl führt Kontrollstreben ebenso wie Perfektionsstreben unter den Schutzstrategien auf und weist darauf hin, dass beide eng miteinander verwandt sein können. 

Deshalb finde ich eine Frage besonders hilfreich:

Kontrolliere ich gerade, weil diese Situation tatsächlich Kontrolle benötigt oder weil Kontrolle mir selbst Sicherheit gibt?

Beides kann von außen identisch aussehen.

Innerlich ist es etwas völlig anderes.

 

„Ich darf keine Fehler machen.“

Dieser Satz begegnet uns ebenfalls häufig.

Vielleicht nicht ausgesprochen.

Aber im Verhalten.

Die Präsentation muss perfekt sein.

Das Konzept wird zum fünften Mal überarbeitet.

Eine Entscheidung wird immer wieder geprüft.

Aufgaben werden lieber selbst erledigt, weil man dann sicher sein kann, dass sie richtig gemacht werden.

Und natürlich steckt darin etwas Positives.

Qualitätsbewusstsein.

Anspruch.

Verantwortung.

Sorgfalt.

Aber irgendwann wird Perfektion teuer.

Nicht nur für die Führungskraft.

Auch für das Team.

Denn Mitarbeiter*innen beobachten sehr genau, wie ihre Führungskraft mit Fehlern umgeht.

Wenn eine Führungskraft vermittelt:

„Hier darf nichts schiefgehen.“

lernen Mitarbeiter*innen möglicherweise etwas anderes:

„Dann sage ich lieber nicht, wenn mir etwas schiefgegangen ist.“

Und plötzlich wird aus Perfektionismus ein Problem für die Fehlerkultur.

Dabei braucht gerade eine gesunde Teamkultur Menschen, die sagen können:

„Da habe ich einen Fehler gemacht.“

„Das weiß ich gerade nicht.“

„Da brauche ich Unterstützung.“

„Meine Entscheidung war im Nachhinein nicht richtig.“

Vielleicht gehört deshalb zu souveräner Führung nicht, möglichst fehlerfrei zu wirken.

Vielleicht gehört dazu, mit der eigenen Unvollkommenheit professionell umgehen zu können.

 

„Ich muss gebraucht werden.“

Dieses Muster ist besonders interessant in sozialen, pädagogischen und beratenden Berufen.

Denn Helfen gehört dort zur professionellen Identität.

Menschen entscheiden sich häufig für diese Berufe, weil sie etwas bewirken möchten.

Weil ihnen andere Menschen wichtig sind.

Weil sie Verantwortung übernehmen möchten.

Das ist wertvoll.

Aber auch Helfen braucht Grenzen.

Stahl führt das Helfersyndrom ebenfalls unter möglichen Schutzstrategien auf. 

Im Führungsalltag kann sich ein übermäßiges Helfermuster sehr unspektakulär zeigen.

Eine Mitarbeiterin kommt mit einem Problem.

Die Führungskraft löst es.

Ein Kollege schafft eine Aufgabe nicht.

Die Führungskraft übernimmt.

Jemand braucht Unterstützung.

Natürlich springt die Leitung ein.

Und irgendwann ist die Führungskraft für alles zuständig.

Das Team hat gelernt:

Wenn es schwierig wird, macht die Leitung es.

Und die Leitung denkt:

Ohne mich funktioniert es hier nicht.

Das Tragische daran ist, dass beide Seiten diese Dynamik unbeabsichtigt gegenseitig verstärken können.

Deshalb gehört zu guter Führung manchmal etwas, das sich zunächst unangenehm anfühlt:

Nicht sofort zu helfen.

Stattdessen fragen:

„Was wäre Ihre Idee?“

„Was haben Sie bereits versucht?“

„Was brauchen Sie von mir, um selbst weiterzukommen?“

„Welche Entscheidung können Sie selbst treffen?“

Denn Menschen zu stärken bedeutet nicht, ihnen jede Schwierigkeit abzunehmen.

Manchmal bedeutet es, ihnen zuzutrauen, dass sie selbst damit umgehen können.

 

„Ich kann mich nur auf mich selbst verlassen.“

Dieser Satz kann eine enorme berufliche Leistungsfähigkeit hervorbringen.

Menschen, die früh gelernt haben, Dinge selbst zu regeln, sind häufig unglaublich selbstständig.

Sie warten nicht darauf, dass jemand anderes handelt.

Sie organisieren.

Sie übernehmen.

Sie finden Lösungen.

Das kann sie zu starken Führungskräften machen.

Bis aus Selbstständigkeit die Überzeugung wird:

„Ich muss alles allein schaffen.“

Dann wird Hilfe nicht mehr als Ressource erlebt.

Sondern vielleicht unbewusst als Schwäche.

Die Führungskraft ist überlastet, bittet aber nicht um Unterstützung.

Sie weiß nicht weiter, spricht aber mit niemandem darüber.

Sie erwartet von sich selbst, für jedes Problem eine Antwort zu haben.

Gerade in Leitungspositionen kann das gefährlich werden.

Denn Führung bedeutet Verantwortung.

Aber Verantwortung bedeutet nicht, alles allein tragen zu müssen.

Supervision, kollegiale Beratung, Coaching, Austausch mit anderen Führungskräften und Unterstützung durch Vorgesetzte sind deshalb keine Zeichen mangelnder Führungskompetenz.

Sie können Ausdruck professioneller Selbststeuerung sein.

 

Warum uns Kritik manchmal so tief trifft

Vielleicht kennen Sie das.

Zehn Menschen sagen:

„Das war eine gute Entscheidung.“

Eine Person sagt:

„Damit bin ich überhaupt nicht einverstanden.“

Und welchen Satz nehmen wir abends mit nach Hause?

Natürlich den einen kritischen.

Kritik gehört zu Führung.

Wer Entscheidungen trifft, wird erleben, dass andere Menschen diese Entscheidungen anders beurteilen.

Trotzdem ist Kritik nicht für alle Menschen gleich leicht auszuhalten.

Stahl beschäftigt sich ausführlich mit Glaubenssätzen und beschreibt sie sinngemäß als tief verankerte Überzeugungen, die unser Selbstbild und unsere Wahrnehmung beeinflussen können. Auch ihr Stichwortverzeichnis verbindet Glaubenssätze ausdrücklich mit Selbstbild, Beziehungen, Gefühlen und Wahrnehmung. 

Wenn irgendwo tief in uns beispielsweise die Überzeugung sitzt:

„Ich bin nicht gut genug.“

kann ein Satz wie

„Ich fand Ihre Entscheidung nicht gut“

innerlich übersetzt werden zu:

„Du bist keine gute Führungskraft.“

Obwohl das überhaupt nicht gesagt wurde.

Genau hier lohnt sich die Unterscheidung:

Was wurde tatsächlich gesagt?

Und:

Was habe ich daraus gemacht?

Diese beiden Dinge sind nicht immer identisch.

 

Manchmal streiten wir gar nicht über das, worüber wir zu streiten glauben

Das ist für mich einer der interessantesten Gedanken überhaupt.

Eine Mitarbeiterin sagt:

„Warum wurde ich bei der Entscheidung nicht gefragt?“

Die Führungskraft hört:

„Du führst schlecht.“

Die Mitarbeiterin wollte vielleicht eigentlich sagen:

„Mir ist wichtig, beteiligt zu werden.“

Oder:

Eine Führungskraft sagt:

„Ich brauche die Dokumentation bis Freitag.“

Die Mitarbeiterin hört:

„Du traust mir nicht zu, meine Arbeit selbst zu organisieren.“

Die Führungskraft wollte vielleicht lediglich Verbindlichkeit herstellen.

Zwischen dem, was gesagt wird, und dem, was bei einem Menschen ankommt, liegt eine ganze Welt.

Unsere Erfahrungen.

Unsere Erwartungen.

Unsere bisherigen Beziehungen.

Unsere aktuelle Belastung.

Unsere Selbstwahrnehmung.

Unsere Glaubenssätze.

Deshalb können zwei Menschen dasselbe Gespräch vollkommen unterschiedlich erleben.

Und deshalb reicht gute Kommunikation manchmal nicht aus.

Wir müssen auch verstehen, durch welche innere Brille wir Kommunikation wahrnehmen.

 

Was Menschen brauchen

Ein weiterer Gedanke aus Stahls Buch lässt sich sehr gut als Reflexionsfolie für Zusammenarbeit nutzen.

In Anlehnung an den Psychotherapieforscher Klaus Grawe beschreibt Stahl vier psychische Grundbedürfnisse:

Bindung

Autonomie und Kontrolle

Lustbefriedigung beziehungsweise Unlustvermeidung

Selbstwerterhöhung beziehungsweise Anerkennung

Stahl nutzt diese Bedürfnisse, um sowohl frühere Prägungen als auch aktuelle emotionale Reaktionen besser zu verstehen. 

Natürlich dürfen wir daraus nicht machen:

„Führungskräfte müssen alle psychischen Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter*innen erfüllen.“

Das wäre weder möglich noch ihre Aufgabe.

Aber wir können daraus interessante Fragen für den Arbeitskontext ableiten.

Bindung

Erleben Mitarbeiter*innen Zugehörigkeit?

Gibt es Vertrauen?

Können Menschen sich aufeinander verlassen?

Fühlen neue Mitarbeiter*innen sich willkommen?

Autonomie und Kontrolle

Haben Mitarbeiter*innen Handlungsspielräume?

Dürfen sie Entscheidungen treffen?

Oder wird jeder Arbeitsschritt vorgegeben?

Anerkennung und Selbstwert

Wird gute Arbeit wahrgenommen?

Gibt es konstruktives Feedback?

Erleben Mitarbeiter*innen sich als kompetent und wirksam?

Lust und Unlust

Gibt es neben Belastung auch positive Erfahrungen?

Erleben Menschen Erfolg?

Gibt es Momente von Freude, Humor, Leichtigkeit und Gemeinschaft?

Plötzlich wird Teamgesundheit sehr konkret.

Und wir erkennen:

Menschen brauchen nicht jeden Freitag einen Obstkorb.

Sie brauchen Arbeitsbedingungen, in denen sie sich als zugehörig, wirksam, respektiert und handlungsfähig erleben können.

 

Aber Vorsicht: Nicht jedes Verhalten ist ein Kindheitsthema

Das ist mir bei diesem Thema besonders wichtig.

Wenn eine Führungskraft kontrolliert, bedeutet das nicht automatisch, dass sie ein „verletztes inneres Kind“ hat.

Wenn jemand Konflikte vermeidet, muss dahinter nicht zwingend eine frühkindliche Erfahrung stecken.

Und wenn eine Führungskraft perfektionistisch arbeitet, sollten wir daraus keine Ferndiagnose machen.

Menschen sind komplex.

Verhalten entsteht aus Persönlichkeit, Erfahrung, beruflichen Anforderungen, aktuellen Belastungen, Organisationskultur, Rollen, Beziehungen, Arbeitsbedingungen und vielen weiteren Faktoren.

Das Modell des inneren Kindes kann eine Perspektive sein.

Nicht die Erklärung für alles.

Genau deshalb finde ich es hilfreich.

Nicht als Etikett.

Sondern als Einladung zur Selbstreflexion.

 

Schutzstrategien waren einmal Lösungen

Ein Gedanke aus Stahls Buch verdient dabei besondere Aufmerksamkeit.

Sie beschreibt Schutzstrategien nicht einfach als schlechte Verhaltensweisen, die wir loswerden müssten.

Im Gegenteil.

Sie betont, dass solche Strategien ursprünglich sinnvoll gewesen sein können. Menschen haben versucht, mit den Möglichkeiten, die ihnen zur Verfügung standen, zurechtzukommen. Problematisch werden diese Strategien vor allem dann, wenn sie später automatisch weiterlaufen, obwohl andere Möglichkeiten zur Verfügung stehen. 

Diese Perspektive gefällt mir.

Denn sie verändert den inneren Dialog.

Aus:

„Warum bin ich nur so?“

kann werden:

„Interessant. Offenbar versuche ich gerade, mich auf eine Weise zu schützen, die ich sehr gut kenne.“

Und dann kommt die entscheidende Frage:

„Brauche ich diese Strategie heute noch?“

Vielleicht war Perfektion einmal hilfreich.

Heute könnte „gut genug“ reichen.

Vielleicht war Anpassung einmal sicher.

Heute darf ich widersprechen.

Vielleicht war Kontrolle einmal notwendig.

Heute kann ich Verantwortung teilen.

Vielleicht war es einmal wichtig, gebraucht zu werden.

Heute darf ich auch anderen etwas zutrauen.

Das ist keine Schwäche.

Das ist Entwicklung.

 

Selbstreflexion ist keine Nabelschau

Manchmal wird Selbstreflexion so dargestellt, als würden Menschen endlos über sich selbst nachdenken.

Das meine ich nicht.

Selbstreflexion in Führung hat einen sehr praktischen Zweck.

Sie schafft Wahlmöglichkeiten.

Wenn ich meine Muster nicht kenne, reagiere ich möglicherweise automatisch.

Wenn ich sie kenne, entsteht ein kleiner Raum.

Ich bemerke:

Da ist gerade mein Wunsch nach Harmonie.

Und kann trotzdem ein schwieriges Gespräch führen.

Ich bemerke:

Da ist gerade mein Kontrollbedürfnis.

Und kann die Mitarbeiterin trotzdem selbst entscheiden lassen.

Ich bemerke:

Die Kritik trifft mich gerade persönlich.

Und kann trotzdem erst einmal zuhören.

Ich bemerke:

Ich möchte das Problem sofort für meinen Mitarbeiter lösen.

Und kann stattdessen fragen:

„Was wäre dein eigener nächster Schritt?“

Das ist für mich professionelle Selbstführung.

Nicht emotionslos zu werden.

Sondern Emotionen wahrzunehmen, ohne ihnen automatisch die Führung zu überlassen.

 

Vielleicht ist Selbstführung die Voraussetzung für gute Führung

Wir erwarten von Führungskräften viel.

Sie sollen klar sein und empathisch.

Entscheidungsstark und beteiligungsorientiert.

Nahbar und professionell abgegrenzt.

Verlässlich und flexibel.

Sie sollen Mitarbeiter*innen entwickeln, Konflikte moderieren, Veränderungen begleiten, Leistung ermöglichen und gleichzeitig auf Teamgesundheit achten.

Das ist anspruchsvoll.

Und deshalb halte ich es für problematisch, Führung nur als Sammlung von Methoden zu vermitteln.

Natürlich brauchen Führungskräfte Werkzeuge.

Aber sie brauchen auch die Fähigkeit, sich selbst zu beobachten.

Denn ich kann nur schwer Sicherheit vermitteln, wenn mich jede Kritik aus der Bahn wirft.

Ich kann nur schwer Verantwortung übertragen, wenn ich selbst kaum Kontrolle abgeben kann.

Ich kann nur schwer Grenzen vertreten, wenn ich die Enttäuschung anderer kaum aushalte.

Und ich kann Mitarbeiter*innen nur begrenzt zur Selbstständigkeit führen, wenn ich meinen eigenen Wert daraus ziehe, ständig gebraucht zu werden.

 

Zehn Fragen, die Führungskräfte sich stellen können

Vielleicht möchten Sie beim nächsten ruhigen Moment nicht über Ihr Team nachdenken.

Sondern über sich.

1. Welche Situationen bringen mich als Führungskraft besonders schnell aus dem Gleichgewicht?
2. Welche Mitarbeiter*innen lösen bei mir besonders starke Gefühle aus und was könnte dahinterliegen?
3. Wie gut kann ich aushalten, wenn jemand mit mir oder meiner Entscheidung unzufrieden ist?
4. Welche Kritik trifft mich unverhältnismäßig stark?
5. Was kontrolliere ich, obwohl ich es eigentlich delegieren könnte?
6. Wo übernehme ich Verantwortung, die eigentlich bei meinen Mitarbeiter*innen bleiben sollte?
7. Wann sage ich Ja, obwohl ich eigentlich Nein meine?
8. Welche Sätze beginnen in meinem Kopf häufig mit „Ich muss …“, „Ich darf nicht …“ oder „Ich sollte …“?
9. Welche meiner größten Stärken kippt unter Stress manchmal in ein Verhalten, das mir oder meinem Team nicht mehr guttut?

Und vielleicht die wichtigste:

10. Was davon hat gerade wirklich mit meinem Gegenüber zu tun und was hat möglicherweise auch mit mir zu tun?

Diese Fragen muss niemand perfekt beantworten können.

Vielleicht reicht es zunächst, sie überhaupt zu stellen.

 

Gute Führung beginnt manchmal mit einem unbequemen Blick nach innen

Vielleicht wünschen wir uns manchmal, Führung wäre einfacher.

Dass es die richtige Methode gäbe.

Den perfekten Führungsstil.

Die zehn Sätze, mit denen jedes schwierige Mitarbeiter*innengespräch gelingt.

Aber Menschen funktionieren nicht nach Checkliste.

Und Führungskräfte auch nicht.

Wir sind geprägt.

Wir reagieren.

Wir haben empfindliche Stellen.

Wir haben Stärken.

Wir haben Strategien entwickelt, die uns durch unser Leben getragen haben.

Manche davon helfen uns bis heute.

Andere dürfen wir irgendwann verändern.

Vielleicht besteht persönliche Entwicklung deshalb gar nicht darin, ein völlig anderer Mensch zu werden.

Sondern darin, sich selbst so gut kennenzulernen, dass man nicht mehr jedem alten Muster folgen muss.

Dann kann aus

„Ich muss es allen recht machen“

vielleicht werden:

„Ich darf empathisch sein und trotzdem Grenzen setzen.“

Aus

„Ich muss alles kontrollieren“

wird:

„Ich darf Verantwortung tragen und anderen trotzdem vertrauen.“

Aus

„Ich darf keine Fehler machen“

wird:

„Ich darf hohe Ansprüche haben und trotzdem menschlich sein.“

Aus

„Ich muss gebraucht werden“

wird:

„Ich darf unterstützen, ohne anderen ihre Verantwortung abzunehmen.“

Und aus

„Kritik bedeutet, dass ich versagt habe“

kann irgendwann werden:

„Ich kann Kritik prüfen, ohne meinen eigenen Wert davon abhängig zu machen.“

Vielleicht ist genau das der Punkt, an dem aus Selbstreflexion Führung wird.

Denn eine gute Führungskraft muss nicht frei von eigenen Themen sein.

Das wäre ein ziemlich unrealistischer Anspruch.

Sie sollte aber zunehmend erkennen können, wann ihre eigenen Themen gerade mit am Tisch sitzen.

Und dann entscheiden:

Wer soll jetzt eigentlich führen?

Das alte Muster?

Die Angst?

Das Bedürfnis, gemocht zu werden?

Der Wunsch nach Kontrolle?

Oder der erwachsene, reflektierte Teil, der die Situation wahrnimmt, Verantwortung übernimmt und bewusst entscheidet?

Für mich liegt genau darin eine der spannendsten Seiten von Führung.

Denn bevor wir lernen können, andere Menschen gut zu führen, lohnt es sich immer wieder, einen Menschen besonders gut kennenzulernen:

uns selbst.

 

Literatur und fachliche Grundlage

Stahl, Stefanie: Das Kind in dir muss Heimat finden. Der Schlüssel zur Lösung (fast) aller Probleme. Kailash Verlag.