Gedanken zu Julian Nagelsmann, moderner Führung und dem Buch „Agile Spielzüge“

Das Ausscheiden der deutschen Nationalmannschaft bei der WM hat viele Menschen enttäuscht, irritiert und auch wütend gemacht. Wieder einmal steht nicht nur die Leistung einzelner Spieler im Mittelpunkt, sondern vor allem die Frage: Woran scheitert ein Team, das auf dem Papier so viel Qualität besitzt?

Schnell richtet sich der Blick auf den Trainer. Auf Julian Nagelsmann. Auf seine Aufstellung, seine Taktik, seine Kommunikation und seine Entscheidungen. Nach dem Aus gegen Paraguay wurde genau darüber intensiv diskutiert. Kritisiert wurden unter anderem Personalentscheidungen, fehlende Anpassungsfähigkeit und die Frage, ob die Mannschaft wirklich als geschlossenes Team aufgetreten ist. 

Doch vielleicht lohnt sich neben der sportlichen Bewertung auch ein anderer Blick.

Ein Blick auf Führung.

Ein Blick auf Teamdynamik.

Ein Blick darauf, was Organisationen, Kitas, soziale Einrichtungen und Führungskräfte aus genau solchen Momenten lernen können.

Das Buch „Agile Spielzüge – Was man vom Basketball für Führung, Strategie und Teamwork lernen kann“ von Andreas Steffen bietet dafür eine spannende Grundlage. Es zeigt, wie eng Sport, Führung, Strategie, Vertrauen, Fehlerkultur und Teamarbeit miteinander verbunden sind. Steffen beschreibt Basketball als ein Spiel, das von Dynamik, schnellen Entscheidungen, Rollenverständnis, Flexibilität, Eigenverantwortung und Zusammenspiel lebt. Genau diese Themen finden sich auch in Organisationen wieder. 

Und vielleicht liegt genau darin die eigentliche Frage nach dem WM-Aus:

War das Problem wirklich nur die Taktik?

Oder ging es um etwas Grundsätzlicheres?

 

Gute Einzelspieler ergeben noch kein gutes Team

Eine der wichtigsten Erkenntnisse aus dem Buch ist: Ein Team entsteht nicht dadurch, dass man starke Einzelpersonen nebeneinanderstellt.

Im Basketball reicht es nicht, fünf talentierte Spieler auf das Feld zu schicken. Sie müssen zusammenspielen. Sie müssen Räume erkennen, sich gegenseitig unterstützen, Verantwortung übernehmen und im richtigen Moment den Ball abgeben können.

Übertragen auf die Nationalmannschaft bedeutet das:

Ein Kader voller Qualität garantiert noch keine gemeinsame Leistung.

Auch in sozialen Einrichtungen zeigt sich das immer wieder. Ein Team kann aus sehr kompetenten Mitarbeiter*innen bestehen und trotzdem nicht gut funktionieren. Warum? Weil Zusammenarbeit mehr braucht als Fachwissen.

Sie braucht Vertrauen.

Sie braucht Klarheit.

Sie braucht gemeinsame Ziele.

Sie braucht Rollen, die verstanden und angenommen werden.

Sie braucht Kommunikation, die verbindet statt spaltet.

Im Buch wird genau diese Verbindung zwischen individuellen Potenzialen und gemeinsamer Leistung immer wieder deutlich. Es geht nicht darum, einzelne Menschen gleichzumachen, sondern darum, ihre Stärken so miteinander zu verbinden, dass daraus ein gemeinsames Spiel entsteht. 

Das ist auch eine zentrale Führungsaufgabe.

Nicht jede Führungskraft muss die lauteste Person im Raum sein.

Aber sie muss dafür sorgen, dass alle wissen, wofür sie gemeinsam antreten.

 

Führung heißt nicht, alles selbst zu kontrollieren

Ein spannender Gedanke aus „Agile Spielzüge“ ist das Zusammenspiel von klaren Spielzügen und Freiheit.

Im Sport braucht es ein System. Es braucht Orientierung. Es braucht Abläufe, auf die sich alle verlassen können. Gleichzeitig entsteht Erfolg oft genau dann, wenn Menschen innerhalb dieses Systems eigenverantwortlich reagieren können.

Andreas Steffen beschreibt, dass feste Systeme wie ein Playbook Orientierung geben können, aber erst durch Flexibilität, Vertrauen, einen gesunden Umgang mit Fehlern, Eigenverantwortung und Empowerment wirklich lebendig werden. 

Das lässt sich sehr gut auf Führung übertragen.

Zu viel Kontrolle nimmt Menschen die Verantwortung.

Zu wenig Struktur lässt Menschen orientierungslos zurück.

Gute Führung bewegt sich genau dazwischen.

Sie gibt Richtung, ohne jede Bewegung vorzuschreiben.

Sie schafft Sicherheit, ohne Entwicklung zu verhindern.

Sie ermöglicht Eigenverantwortung, ohne Menschen allein zu lassen.

Bei Nagelsmann wird aktuell diskutiert, ob seine Spielidee zu komplex war, ob die Mannschaft sie wirklich getragen hat und ob in entscheidenden Momenten die passenden einfachen Lösungen fehlten. Die Sportschau schrieb nach dem Paraguay-Spiel, Deutschland habe „die Mittel“ gefehlt, um zu klaren Chancen zu kommen. 

Das ist eine interessante Führungsfrage:

Was nützt die beste Strategie, wenn sie im entscheidenden Moment nicht handlungsfähig macht?

 

Komplexität ist kein Qualitätsmerkmal

Moderne Führung wird oft mit Komplexität verwechselt.

Je ausgefeilter ein Konzept ist, desto professioneller wirkt es zunächst.

Doch im Alltag zeigt sich häufig etwas anderes:

Ein Konzept ist nur dann gut, wenn Menschen es verstehen, tragen und umsetzen können.

Das gilt im Fußball.

Das gilt im Basketball.

Das gilt in Kitas.

Das gilt in Organisationen.

In belasteten Teams braucht es manchmal keine noch differenziertere Analyse, sondern zuerst Orientierung.

Was ist unser Ziel?

Wer übernimmt welche Rolle?

Was ist jetzt der nächste sinnvolle Schritt?

Was lassen wir weg?

Was hat Priorität?

Gerade in Krisen zeigt sich, ob Führung Klarheit schafft oder zusätzliche Unsicherheit erzeugt.

Ein Team, das ohnehin unter Druck steht, braucht keine Überforderung durch ständige Systemwechsel, unklare Botschaften oder widersprüchliche Erwartungen. Es braucht einen Rahmen, der Sicherheit gibt.

 

Anpassungsfähigkeit entscheidet

Ein zentrales Thema im Buch ist Agilität.

Agilität bedeutet nicht, planlos zu improvisieren.

Es bedeutet, auf Veränderungen reagieren zu können, ohne die eigene Orientierung zu verlieren.

Basketball ist dafür ein gutes Bild. Kein Spiel verläuft exakt nach Plan. Gegner verändern ihre Strategie. Spieler machen Fehler. Räume öffnen und schließen sich. Entscheidungen müssen in Sekunden getroffen werden.

Auch Organisationen erleben genau das.

Personalausfälle.

Konflikte.

Neue gesetzliche Vorgaben.

Veränderte Bedürfnisse von Kindern, Familien oder Kund*innen.

Unvorhersehbare Krisen.

Die entscheidende Frage lautet nicht, ob ein Plan vorhanden ist.

Die entscheidende Frage lautet:

Kann dieser Plan angepasst werden, wenn die Realität anders aussieht?

Genau diese Anpassungsfähigkeit wird nach dem WM-Aus kritisch diskutiert. Einige Analysen werfen Nagelsmann vor, zu spät oder nicht passend auf Entwicklungen reagiert zu haben. 

Für Führungskräfte ist das ein wichtiger Punkt.

Stur an einem Plan festzuhalten, nur weil er einmal gut klang, ist keine Stärke.

Ebenso wenig ist es stark, bei jedem Gegenwind alles über den Haufen zu werfen.

Gute Führung braucht beides:

Standfestigkeit und Beweglichkeit.

Struktur und Anpassung.

Haltung und Lernfähigkeit.

 

Fehlerkultur zeigt sich nicht nach Siegen

Über Fehlerkultur zu sprechen, ist leicht.

Sie zu leben, wenn etwas richtig schiefgeht, ist deutlich schwerer.

Nach einem Sieg kann jede Führungskraft großzügig sein.

Nach einer Niederlage zeigt sich, wie tragfähig Kultur wirklich ist.

Wird Schuld verteilt?

Werden einzelne Personen öffentlich beschädigt?

Wird die Verantwortung weggeschoben?

Oder entsteht eine ehrliche Analyse, die nicht beschämt, sondern Entwicklung ermöglicht?

Im Buch wird der Umgang mit Fehlern ausdrücklich als Führungs- und Teamthema behandelt. Es geht darum, Fehler nicht an den Pranger zu stellen, sondern lösungsorientiert mit ihnen umzugehen. 

Das ist für die Nationalmannschaft genauso relevant wie für jedes pädagogische Team.

Denn nach Krisen entscheidet sich, ob ein Team auseinanderfällt oder wächst.

In Kitas und sozialen Einrichtungen erleben Teams ebenfalls Situationen, in denen etwas nicht gelingt:

Ein Elterngespräch eskaliert.

Eine Entscheidung war unklar.

Ein Konflikt wurde zu lange vermieden.

Eine Belastungsgrenze wurde übersehen.

Dann braucht es keine Schuldspirale.

Es braucht Reflexion.

Was ist passiert?

Was hat dazu beigetragen?

Was lernen wir daraus?

Was verändern wir konkret?

Welche Verantwortung übernimmt jede*r Einzelne?

Genau hier beginnt Entwicklung.

 

Emotionen sind kein Störfaktor

Nach dem WM-Aus wurde auch über die emotionale Wirkung der Mannschaft gesprochen. In einem Sportschau-Liveblog wurde beschrieben, dass nach dem Spiel neben Enttäuschung viel Leere wahrnehmbar gewesen sei. 

Auch das ist interessant.

Teams bestehen nicht nur aus Rollen, Aufgaben und Strategien.

Teams bestehen aus Menschen.

Mit Druck.

Mit Erwartungen.

Mit Angst.

Mit Stolz.

Mit Scham.

Mit Hoffnung.

Mit Erschöpfung.

In vielen Organisationen werden Emotionen noch immer als störend betrachtet. Dabei sind sie ein zentraler Teil von Zusammenarbeit.

Ein Team, das enttäuscht ist, braucht Raum für diese Enttäuschung.

Ein Team, das unsicher ist, braucht Orientierung.

Ein Team, das wütend ist, braucht einen konstruktiven Rahmen.

Emotionen verschwinden nicht, nur weil man sie nicht anspricht.

Sie wirken dann nur unbewusst weiter.

Gute Führung erkennt emotionale Dynamiken und nimmt sie ernst, ohne sich von ihnen treiben zu lassen.

 

Rollen müssen klar sein

Im Sport ist Rollenklärung entscheidend.

Nicht jede*r ist Kapitän.

Nicht jede*r ist Spielmacher.

Nicht jede*r entscheidet das Spiel.

Aber jede Rolle ist wichtig.

Im Basketball gibt es Spieler, die Räume schaffen, verteidigen, beruhigen, antreiben, abschließen oder andere besser machen. Das Buch stellt genau solche Fragen nach Rollen, Führung und Zusammenspiel immer wieder in den Mittelpunkt. 

Auch in Teams sozialer Einrichtungen ist Rollenklärung ein Schlüsselthema.

Wer entscheidet was?

Wer trägt welche Verantwortung?

Wer moderiert Konflikte?

Wer bringt Struktur ein?

Wer hält fachliche Standards?

Wer sorgt für Beziehung?

Wer spricht Dinge an, wenn sie schwierig werden?

Unklare Rollen führen fast immer zu Konflikten.

Nicht, weil Menschen nicht wollen.

Sondern weil Erwartungen nicht ausgesprochen werden.

Führung bedeutet deshalb auch, Rollen sichtbar zu machen.

Nicht starr.

Aber klar genug, damit Menschen handlungsfähig bleiben.

 

Das Teamkonto: Vertrauen entsteht nicht im Ausnahmezustand

Ein Gedanke aus dem Buch gefällt mir besonders: das Bild vom Teamkonto.

Vertrauen funktioniert wie ein Konto.

Jede wertschätzende Kommunikation, jede Verlässlichkeit, jedes ehrliche Gespräch und jede gemeinsam bewältigte Herausforderung zahlt darauf ein.

Unklare Kommunikation, Schuldzuweisungen, fehlende Transparenz oder nicht eingehaltene Absprachen heben Vertrauen ab.

In Krisen zeigt sich dann, wie gut das Konto gefüllt ist.

Ein Team kann Druck besser aushalten, wenn vorher Vertrauen aufgebaut wurde.

Das gilt für Nationalmannschaften.

Und es gilt für Kitateams.

Teamgesundheit entsteht nicht erst dann, wenn alle erschöpft sind.

Sie entsteht im Alltag.

In kurzen Gesprächen.

In klaren Absprachen.

In echter Beteiligung.

In gemeinsamer Reflexion.

In Führung, die zuhört.

In Mitarbeitenden, die Verantwortung übernehmen.

 

Was Führungskräfte aus dem WM-Aus lernen können

Das Ausscheiden der Nationalmannschaft ist sportlich bitter.

Aber fachlich betrachtet bietet es viele Lernimpulse.

Nicht im Sinne von: „So hätte Nagelsmann es machen müssen.“

Das wäre zu einfach.

Spannender ist die Frage:

Was zeigt uns diese Situation über Führung unter Druck?

Aus meiner Sicht sind es vor allem diese Punkte:

Erstens: Ein Team braucht mehr als Talent.

Zweitens: Eine Strategie muss zur Realität passen.

Drittens: Komplexität darf Handlungsfähigkeit nicht ersetzen.

Viertens: Führung braucht Klarheit und Anpassungsfähigkeit.

Fünftens: Fehlerkultur zeigt sich nach Niederlagen.

Sechstens: Vertrauen entsteht nicht im Turnier, sondern lange vorher.

Siebtens: Rollen müssen verstanden und gelebt werden.

Achtens: Emotionen gehören zur Teamdynamik.

Neuntens: Entwicklung braucht ehrliche Analyse.

Zehntens: Verantwortung bedeutet nicht Schuld, sondern Gestaltung.

 

Was bedeutet das für Kitas und soziale Einrichtungen?

Vielleicht wirkt der Vergleich zwischen Fußball-WM und Kitaalltag zunächst weit entfernt.

Doch die Dynamiken sind erstaunlich ähnlich.

Auch in Kitas gibt es Druck.

Auch dort gibt es Erwartungen von außen.

Auch dort gibt es Teams, die funktionieren müssen, obwohl die Rahmenbedingungen schwierig sind.

Auch dort gibt es Führungskräfte, die Entscheidungen treffen müssen, obwohl nicht alle Informationen vollständig sind.

Auch dort gibt es Konflikte, Rollenfragen, Belastung, Veränderung und den Wunsch nach guter Zusammenarbeit.

Der Unterschied ist: In Kitas steht keine Kamera am Spielfeldrand.

Aber die Wirkung von Führung ist genauso bedeutsam.

Kinder, Familien und Mitarbeiter*innen spüren, ob ein Team stabil ist.

Sie spüren, ob Kommunikation gelingt.

Sie spüren, ob Führung Orientierung gibt.

Sie spüren, ob Menschen miteinander oder gegeneinander arbeiten.

Deshalb lohnt es sich, Teamdynamiken ernst zu nehmen, bevor sie eskalieren.

 

Mein Fazit

Das WM-Aus der Nationalmannschaft ist mehr als ein sportliches Ereignis.

Es ist auch ein Beispiel dafür, wie anspruchsvoll Führung heute geworden ist.

Menschen erwarten Klarheit, Beteiligung, Haltung, Flexibilität, emotionale Stärke und Ergebnisverantwortung. Gleichzeitig sind Teams komplexer geworden. Unterschiedliche Persönlichkeiten, hohe Erwartungen und permanenter Druck treffen aufeinander.

Das Buch „Agile Spielzüge“ zeigt sehr schön, dass erfolgreiche Teams nicht zufällig entstehen. Sie brauchen Spielzüge, aber auch Freiheit. Sie brauchen Strategie, aber auch Anpassungsfähigkeit. Sie brauchen Führung, aber auch Eigenverantwortung. Sie brauchen Fehlerkultur, aber auch den Willen, besser zu werden.

Vielleicht ist genau das die wichtigste Erkenntnis:

Ein Team scheitert selten nur an einem Spielzug.

Und es wächst selten nur durch einen Sieg.

Es wächst dort, wo Menschen bereit sind, ehrlich hinzuschauen, Verantwortung zu übernehmen und gemeinsam weiterzulernen.

Ob auf dem Fußballplatz, im Basketball, in einer Kita oder in einer sozialen Organisation:

Am Ende gewinnen nicht immer die Teams mit den größten Namen.

Sondern die Teams, die wissen, wofür sie stehen, wie sie zusammenspielen und wie sie nach Rückschlägen wieder aufstehen.